erp系统及软件

  • 时间:
  • 浏览:476
  • 来源:成都艾邦软件开发

erp系统erp软件

具体看是什么企业C/S是服务器客户端。适合于公司内部局域网使用产品BOM,MRP运算速度快安全性高。但是如果要跨局域网需要借助远程接入软件当然速度还是达不到很好的要求比较适合工厂型企业。

B/S是服务器浏览器。不用装客户端软件浏览器做客户端。跨越了局域网有互联网的地方就可以访问系统但是速度和安全性不高特别是如果是工厂要进行BOMMRP运算几乎不可能所以比较适合办事处分店比较多的类似贸易型等非生产企业。

一般就是这两种架构了当然集团化的解决方案是B/S结合C/S的综合性系统。

C /S 维护要上门B/S维护则比较简单,在自家就可以进行维护。

泛普的ERP系统。ERP是综合“流通业、内销制造业、外销制造业、来料加工制造业”四个行业企业管理共性而设计的“实用简便”风格ERP软件。ERP以订单为起点以采购计划、生产计划、存货管理、销售管理等“物流”为粗线条以人力资源、客户关系、办公交流等“人流、信息流”为细线条以财务总帐、固定资产、成本核算等“财流”为终点的管理模式。ERP系统内有采购系统、生产系统、库存系统、销售系统、人力资源、客户关系、客户服务、办公系统、质量系统、固定资产、财务总帐、应收系统、应付系统、工资系统、成本核算、决策分析、我的工作台等16个子系统非常适用于中小企业信息化管理。

泛普erp管理导航

一页式的管理导航管理导航九宫图分角色聚焦管理问题通过颜色警讯凸显异常一页式的经营汇总可协助管理者充分了解企业运营实况提升目标管理效率。

科学化的经营模拟多种营收达成率的推估让决策者能够事前洞悉目标达成风险更可精准评估行动方案。内含4种销售预测模拟方法通过多期比较、同期推算及按预测区间先行模拟等让企业深知着见的预估资源投入的合理性和科学性。

全面性的财务分析完整的财务数字及指标分析透过量、本、利、价、税等复合运算提供经营绩效等重要指标的达成情况及试算模拟。同时支持杜邦分析、收入及费用排行帮助企业更清晰了解目前运营状况下潜在的财务风险及经营成果。

前瞻式管理风险提示成长/获利矩阵分析能够协助企业检视产品及客户的潜在成长/衰退趋势;提供产品定价模拟试算协助事前评估价格调整对产品获利的利差可能;提供ABC分析依贡献额占比以金字塔形式呈现产品数、客户数贡献额的分布情况提醒潜在流失风险。

泛普erp财务管理

严谨缜密的应收/应付管理同业务过程紧密关联能够根据进货/销货数据自动生成账款信息可灵活处理预收款、收款、退款、各种账款之间对冲等业务流程更有各种角度的账龄分保障企业的账款管理万无一失。

健全易用的会计总账管理完全符合国家新会计准则实现新旧制度无缝衔接支持表结法和账结法。会计期末系统可自动进行期间损益的结转、期末调汇、结账等会计处理并生成各项财务报告。财务稽核中心能够自动稽查业务流与财务流信息的一致性大幅减轻财务人员在月结前后帐务核对的工作负荷深化企业ERP的应用。

财务.png

灵活便捷的自动分录通过自动分录系统自动将前端业务单据生成会计凭证保持业务和财务数据的一致性实现企业财务业务一体化。

完善便利的资产管理支持企业各类资产管理多种折旧方法可供选择每月自动计算折旧。提供各类统计分析报表为企业及时了解设备资产情况提供高效支持。

高效精准的成本控制根据企业制造特性灵活定义成本要素信息、制费的分摊依据并可弹性设置成本要素的成本性态以呈现产品详细、准确的成本信息与构成状况便于成本控制与分析帮助企业进行定价决策与持续改善提升盈利能力。

规范高效的费用管理借助信息技术规范费用管理体系及流程提高日常工作效率使其员工报销快捷方便财务人员审核高效省力。费用管理与预算控制相结合提升控制力实施有效的资金管理降低企业运营费用。

快速响应的集团费用缩短跨公司报销流程周期提升工作效率和员工满意度。集团可快速收集并汇总各分公司的预算和预算执行数据即时掌控各分公司预算执行状况。提供集团费用预算查询及跟踪报表快速进行预算的调整统筹集团费用资金管理杜绝预算资源浪费。

宏观把控的集团财务支持集团内部各子公司的交易信息并可汇总各子公司的财务数据快速生成集团的整体财务状况。有效及时地集团财务数据为管理决策层快速提供有力的决策支持。

泛普erp生产管理

完备切实的产品结构 可建立标准产品BOM和订单选配BOM提供BOM变更及变更风险管理结合取替代料、取替代群组、料件认可和E-BOM管理使企业产品数据管理更加完善。同时试产管理更能够有效追踪试产过程更加切合业务需求。

整体管控的物料需求可灵活设置计划的间距排产时更可做多版本的计划对比符合企业多变的计划模拟需求计划的准确性和可执行性显著提高是企业实现精细化生产管理的必要前提。

便捷机动的批次需求可依据客户订单、销售预测、源工单或生产计划作为来源产生生产计划和采购计划对生成的计划可以进行可视化排程或者交叉排程可以进行工单的每日排程维护充分考虑库存量和在途数量以及查询工作中心的任务计划执行状况。

可将取替代料、客供料以及取替代群组纳入计算提高企业计划编制的准确率和充分考虑工作中心的产能。同时支持进行多版本的计划和模拟计划发放提高计划的可执行性。

灵活简约的工单管理 简约而不简单能灵活发放厂内或委外生产任务单可通过参数控制有效进行用料管理避免缺料、超耗等异常状况提供生产进度、用料控制和分析、在制状况等各类管理报表。

环环相扣的工艺管理协助企业进行工艺派工支持大小工艺的设置和转移的弹性设置支持条码的快速转移以此更贴合车间的实际状况。可记录车间中每道工艺的生产状况并能依工艺流程监控各工序的生产进度和在制情况。同时可进行工时的搜集以协助完成成本计算并提供机器和人员的效率分析。

规范多样的设备管理提供规范的设备/模具的领用和归还流程确保有效管理设备/模具质量保持设备/模具运行状况与生产紧密联系实现设备/模具保养和生产协调的一致提供支持的各种送检和保养计划满足设备/模具的多样化寿命管理。

泛普erp进销存管理

全面迅达的销售管理 从自动报价、订单处理到销售出货的整套业务流程都可以迅速响应实现以订单为源头追踪相应的生产、交货、开票等流程同时支持企业销售预测、预测拆分及预测维护等功能最大化满足企业实际业务的需求。

灵活准确的采购管理 从请购、采购到进货的整套业务流程都可以得到灵动的管理。分批检验和采购抽单结算等功能严谨管理结合弹性调整更加贴合用户实际状况。还可以从多种角度分析和评核供应商资质从而缩减采购成本降低采购风险。

实时掌控的存货管理 库存管理系统可管理多工厂、多仓库的存货数量、存货的保质期与存货成本充分掌握物料现在、过去及未来的库存情况。针对管理人员更提供库存ABC、周转率及呆滞等库存分析报表以评价存货管理的绩效。

严格标准的质量管理全面质量管理功能能够覆盖企业业务的方方面面。配合多种原因分析和过程统计控制图及时进行质量体系监控降低质量风险。

全程追溯的序列号管理提供以条码的方式进行序列号管理可打印序列号条码标签支持进、销、领、转、调等业务单据的序列号管理。支持在采购进货、生产过程、销售出货等环节进行序列号质量查询与追踪 。实现企业从采购原材料到成品售后服务的整体化的质量管理与追溯。

精准迅捷的条码管理应用条码技术轻松实现数据的自动化采集大大提高工作效率以及数据的准确性。灵活的自定义条码编码格式满足客户的多样性需求支持刷读条码快速生成相关业务单据减少繁琐操作。

主动规范的售后服务支持报修、派工、回访、满意度调查流程随时掌握客户动态。提供设备全生命周期管理通过技术质量分析及时发现重大质量问题减少损失。质量保证期外的有偿维修服务能够促进零部件销售提高用户满意度增强用户对产品的信任度和忠诚度 。通过服务知识库管理建立内部服务知识库快速有效提升服务品质 。

高效衔接的多角贸易随着企业规模的扩大内部组织之间的业务往来逐渐增多多角贸易为企业搭建信息共享和转换平台便于总公司与分公司之间展开各类合作业务提升企业运作效率。

「来源: |架构师技术联盟 ID:ICT_Architect」

导读:谈到ERP,大家既熟悉,又陌生;既爱且恨。对于ERP系统的认识也是见仁见智,莫衷一是,各种误解、曲解。

ERP系统本身是一项极其复杂、专业的庞大工程今天的分享,是希望能够帮助大家对ERP系统实施过程中常见的困局有个深入、透明的理解,同时也提供了一些个人的解决方案和建议。

一、什么是ERP系统?

ERP的前生今世

概括来说,ERP的发展简史大约经历了五个阶段:

第一阶段,库存管理。主要内容是物料的仓储管理、物料库存量管控、物料库存策略管控。

第二阶段,物料计划管理。主要内容是生产计划、采购计划和物料库存量之间的整合。

第三阶段,制造资源计划管理,即MRPII。主要内容是物料需求计划与产能分析之间的整合。包括物料管控、设备管控、产能分析、人力资源分析等。

第四阶段,企业资源计划管理,即ERP。主要是制造资源计划与财务系统的整合,更有延伸到客户管理、供应链管理、人力资源管理等业务系统。

第五阶段,集团化的远程管控,即ERP集成。充分利用互联网、大数据、云技术等,实现大规模的、多产业、多业务、多地域的远程集成管控,也就是多个单一、独立ERP“单元”的集成管控。

这五个阶段是中小企业的发展历程中必经的管理提升之路,正是由于诸多企业没有搞清自己管理水平和发展阶段的位置,盲目实施ERP系统,结果都是以失败而告终。

ERP系统≠ERP软件系统

将两者混为一谈,是目前大多数人对ERP的最大误解!这也是ERP软件商对企业的最大忽悠和误导,ERP实施中的各种障碍和烦恼大都源于此。

ERP是企业资源计划的简称,内涵是指整个企业运行和管控。ERP软件只是对ERP系统的提炼和简化,二者属于内容与形式的哲学范畴。二者最大区别是:ERP系统是企业运行体系与人的高度融合,是活性的管理;而ERP软件只是一套管理工具,是供人使用的工具。所谓“智能”也是“机械化”的程序而已。但是,企业如果将两者混淆不清,往往带来比较严重的后果。

首先,由于ERP体系复杂而企业业务又是不断在变化,很容易误导企业贪大求全地选择ERP软件,导致ERP软件实施无法进行,甚至失败。

其次,ERP软件的本质是工具。既然是工具,就不可能完全取代人的作用。认识不到这点,很容易想当然ERP软件是万能的,可以解决所有业务问题。

再次,无法根据企业实际状况灵活实施ERP软件系统。ERP系统对企业来说永远是客观存在的,但ERP软件的功能可多可少。

最后,这种混淆派生出过多似是而非的思想观念,比如ERP过时论、ERP日薄西山等等。

ERP软件选择的五大误区

企业实施ERP功能越全越好。实施ERP系统,不是要解决所有管理问题,而是要规范管理运行,加快运行效率;企业要清醒地认识自己,尤其是要符合企业自身的人力资源现状,切合实际的实施目标和业务需求。

价格越低越好,对方承诺越多越好。价格过低,对方一定会出现偷工减料;承诺不切实际,兑现肯定成问题。最可怕的是对方为了减少成本,在项目中掩盖严重的管理缺陷和业务陷阱,给后续的业务运作埋下危机。

软件产品知名度越高越好。知名度越高,溢价也越高。软件功能很容易出现质量过剩。产品关键不在知名度,更重要的是否符合企业管理实际状况和发展阶段。

盲目民主决策。人多不仅无益,更容易生乱!ERP系统是一套复杂、专业的软件产品,专业性是其决策关键。只有专业的人员才有资格参与选择决策。外行强势参与,往往添乱!

业务需求直接来自于操作层面,并以此作为选择软件决策依据。ERP系统的专业性、系统性和复杂性,都决定了必须对零星的需求做全面的提炼和整合。简单以此作为需求决策,只能说是本末倒置!

二、基于管理需求和业务需求选择ERP

处理好“美好愿望”与“糟糕现实”之间的矛盾

“理想很美满,现实很骨感”。在现实中,企业对ERP系统大多基于概念性、感性的认识,必须正视自身的管理基础。处理不好“完美理论、美好愿望”与“糟糕现实”之间的巨大矛盾,往往成为日后实施ERP系统的障碍,甚至成为实施失败的根源。实施ERP不是追求完美,而是要清晰需要解决多少具体问题。

定位清晰,避免走弯路

系统功能规划工作如果不理想,ERP项目的实施基本是未战先败。实施ERP系统,企业须清晰回答下面几个问题:

企业实施ERP系统的目的?不能尽说一些空洞而冠冕堂皇的华丽辞藻。目标阐述必须具体、清晰、可执行。

企业本身的具体现状如何?世上最难的就是很清醒地认识自我,很客观地评价自我。企业规划实施ERP系统,就必须事先充分、清醒的梳理、认识、解剖企业自身的业务问题和管理困境,以及各类资源现状。

ERP系统实施的指导思想和基本原则是什么?大多数企业在实施ERP系统前、实施过程中都是缺乏基本原则的,多是凭感觉。切忌盲目与其他企业攀比!只有适合自己的ERP系统,才是最好的!这个道理其实很简单,但在实际项目实施过程中,犯此错误者不在少数。

实施ERP系统我们必须放弃什么?企业要成功实施ERP系统,必须痛下决心,学会放弃!这也是统一思想、统一实施原则的重要组成部分。根据大量案例来看,多数企业根本就没考虑过放弃策略,导致后续的项目实施中西瓜不愿丢,芝麻也要捡,实施起来一团乱麻。

三、决定ERP系统实施成败的四大要素

理解ERP实施工作的内涵,绝不能当作是一个IT项目

ERP实施往往被误认为仅仅是一个IT项目,这也是ERP实施失败的主要原因之一。在ERP系统中,IT技术、ERP软件只是其中的组成部分。

ERP实施系统工程可以细分为:物料编码的清理、物料清单的清理、研发技术资料和技术图纸的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、各种财务基础数据的清理、各种成本数据的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流供应链体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、ERP软件产品、IT技术和硬件设备、ERP实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等等。

选择好一位强有力项目推行的统帅

ERP实施项目的主帅人选同样是ERP实施成败最关键的要素之一。不管是内部任命,还是外聘,都必须是一个ERP专家、业务解码专家和实战管理专家,尤其是能够铁腕推行项目,确保执行力度。

首先,实施者必须精通ERP产品的各种功能和特征,而不仅仅只是熟悉和了解,这是成功实施ERP最基本的要求。

其次,ERP是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩,这就要求实施ERP必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析,尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是一个业务解码专家,根本就无法胜任ERP实施的领导工作。

再次,ERP是一套严谨的管理体系。如果不是一位管理实战专家,没有深厚的管理理论功底,是没法吃透ERP系统的管理精髓,更别说将ERP系统、最先进的管理思想、IT技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。

最后是执行。实施过程中经常出现各种业务疑难问题,这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误,哪怕是拖拉和松懈,都可能会给整个ERP实施工程带来致命的打击。

能够组建一支精干的ERP项目团队

选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比ERP专业人员的作用还要大。

选择ERP专业人才。这是项目团队的技术核心。最忌用ERP专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案,解决方案包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑运算等。

项目成员的职能分工要明确。主帅人选既要精通业务、管理,又要在团队协调、精神支撑方面能起到举足轻重的作用;职能管理人员和业务骨干要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案;ERP专业人员则要担负起所有ERP系统技术问题和具体业务解决方案与ERP 系统功能之间的“翻译”和对接。

最后,要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。

科学合理、行之有效的策略方案为前提

要保证项目实施成功,必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见,项目实施最好循序渐进,稳打稳扎。

避免冲击现有业务运行,最好能够借助ERP实施,优先帮助业务部门解决实际难题。

实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是ERP系统实施方案。

项目主持人必须顶住各个方面的压力,特别是对解决方案的不同见解,局外人的评议、误解、非议,包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。

强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作ERP系统,现场手把手的指导、熟悉系统操作,暂时降低对数据准确性、及时性的要求。(特别注意:放低要求,并非放纵运行数据混乱)

一张一弛。在强制执行一段时间后,给与操作人员一定的时间消化吸收,对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进,相对进度稍缓,但综合考虑,这种方式比较稳妥,实效好,容易成功。

系统流程基本走稳之后,强制要求数据的准确性和及时性,使业务运转更加顺畅、更加高效。

ERP系统实施成功的判断标准

如何判断ERP实施成功,我认为有10个要点:

系统无法完成的需求,人工对接完成。

系统功能与业务差异,变通完成。

各模块功能与操作、流程都已经整合。

各模块负责人都已经熟悉系统的功能与操作。

各模块终端使用者都已经培训完成。

系统能正确运行,运行逻辑准确。

系统中所有单据、报表运行准确。

完全停止手工帐,可以用新系统来支持业务系统的正常运行。

相比不上系统,业务运行效率大幅提升。

不排除存在系统缺陷和管理缺陷,但不严重影响业务系统的正常运行。

对于中小企业,管理基础比较薄弱、第一次实施ERP经验不足,能够达到上述实施效果,就已经是巨大的成功。

四、实施ERP系统中常见的误解及误区

ERP项目成功实施为何困难重重?

一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程:不规范,规范,标准,精细(定量,数字化),并不断循环优化。而ERP系统的实施,基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理,完全是实现企业管理的三级跳,其艰难程度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识,才不至于陷入实施的泥潭。

实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹:

管理的基础。包括物料资料、BOM技术资料、各类账务、各类单据报表、业务流程等等,不仅工作繁杂,业务量巨大,更艰难的是梳理人员必须具备深厚的专业功底。谈论ERP时是阳光明媚,真正实施到细处,才发现如入地狱,苦不堪言。

实际运行中种种困境的排除。ERP的运行过程也就是企业整体业务体系运行的过程。ERP软件是一套精细化管理系统,很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞,ERP系统不亚于一座管理显微镜,不仅放大了管理问题,也放大了矛盾冲突,这就大大增加了ERP实施的困难程度。

员工为何会抵制ERP系统的实施?

对此,我的分析是:

实施ERP系统之前,将ERP描绘成“救世主”,似乎只要实施成功ERP系统,一切操作困难就迎刃而解。结果现实却并非如此。

实施前期要梳理大量基础资料,工作量巨增,尤其是手工账与系统账同步并行需要相当长的一段时间。

严格要求规范操作,很不习惯,不能短时间内适应,产生烦躁情绪。

ERP功能比较强大,大家一时难以掌握,产生焦虑,甚至恐惧情绪。

项目组实施策略出现失误,导致实施进程受阻,累及员工,包括返工、加班,甚至错误处罚。

规范操作,强制执行,给员工压力太大。没有适当舒缓员工紧张情绪。

项目组没有很好培训、指导员工,尤其是在员工出错、失误时没有及时指导、帮助员工。

没有将ERP系统实施对员工的好处解释清楚,更没让员工从内心接收ERP系统。

ERP系统实施后,为什么会出现“墙内开花墙外香”的现象?

ERP系统实施后,对操作人员要求更加严谨、规范,在这个过程中,员工容易焦虑,甚至恐惧,继而产生抵触。

中层管理人员不熟悉、不精通ERP系统,总感觉似乎失去对员工的管控“权力”,出现系统问题也搞不定。经过ERP系统马拉松式的艰难实施,产生疲惫感。

高层总觉得系统功能不够强大,实施结果不尽人意。诸多问题系统尚无法解决。

老板期望值太高,认为投入人力、物料、财力太多,投入产出不尽人意。另外,对ERP系统的各种非议,对实施成果信心不足。

最大的问题是:绝大多数人习惯于只盯着“问题”,忽视实施ERP系统的整体价值,尤其是对整体管理水平带来的进步和长期效用。

事实上,哪怕是在华为,其实施的IPD、SCM等集成系统,外界好评如潮。但如果去访谈那些系统实施者和使用者,相信也会给你抖出大堆的不足和牢骚。

随着ERP实施,为何反而觉得企业问题越来越多?

这个问题在流程优化中也谈过,但在ERP实施过程中这种现象更加突出。今天再详细解析一下,重点是介绍一些破解之法,供大家实战中见招拆招。

并非原来管理问题少,只是很少有人愿意揭开问题上面的锅盖而已。而ERP实施是一项严密的管理梳理工程,将所有的问题,包括历史上的和目前的所有业务错误、操作失误,一下子都赤裸裸地暴露在大家面前,大家一时也很难以适应。

ERP系统是一个严谨的业务系统。原来人为操作可以马马虎虎的问题,在ERP操作中表现出来的就是错误。ERP系统就如同一个十分较真的人,稍有错误,哪怕微不足道,就会很快反映出来。这样给人感觉就像到处都是错误。其实真正的错误就是那几个、那几类,也许是操作人员一时解决不了很着急,有时又难免有些虚张声势、夸大其词。

解决老问题的同时,又会在不同发展阶段产生一系列新的问题。管理水平就是这样解决问题、产生问题、再解决问题的循环中不断提升的。如果仅依据个别问题就由此下结论说ERP实施效果太差、ERP实施失败,这就很容易导致外行人一棒子打死内行人。最终会严重打击那些积极主动承担重任的人的工作热情。

暴露问题往往也是管理进步的开始,也是实施ERP的初步成效表现。我们应该冷静地分析清楚问题的本质,要研究清楚问题产生的前因后果、来龙去脉。最重要的是如何解决已经暴露或新产生的问题。

越是最基本的东西,越是绕不过去,越是要首当其冲的解决,而且必须十分专业。比如研发的各种技术资料,仓库的各种物料账,财务的各种单据和科目设置,销售订单等等。这些看似简单,本身却十分繁琐而专业的工作,都需要花费相当的精力和时间,还极容易出错。即使是千分之一的错误,其绝对数量也不小,很容易让人感觉业务错误很多。这就更加要求企业扎扎实实去管理基础建设。

ERP系统是一个高度集成、充分共享的信息管理系统,任何环节的错误都不可避免地影响到其他环节,这就是ERP系统出错的放大效应。但只要对应错误源环节做好纠错,其他环节的错误也就自动消除。当然,如果不能够及时正确纠错,势必形成恶性循环,直至系统混乱、瘫痪。

有些并不是真正的问题。或者只是一些抱怨,是大家不愿意、不习惯、不熟悉新的管理方式和操作方式,随着时间的推移和大家的逐步适应,这些抱怨都会越来越少的,但永远不会消失。一些操作性的问题,只需及时解释、解决即可。

冤为替罪羊:无论实施过程,还是使用ERP系统,都不可避免地会出错,遭人非议。出错往往不是软件系统,而是操作系统的人。系统代人受过,成了人推卸责任的替罪羊。

ERP系统成功实施后为何还会失败?

我们也会经常看到一些已经成功实施的ERP系统最后又出现运行失败,根据以往经验,我认为主要来自四个方面。

ERP实施团队人才流失,缺乏专业的团队来维护ERP系统的日常运转。

管理基础薄弱,没有持续改进。实施ERP系统时,进行过大规模的管理优化,但毕竟不可能解决所有问题。这些问题的不断积累,直至爆发,导致ERP系统错误百出,甚至瘫痪。

不能打持久战。ERP系统是一套严谨的管理系统,操作要求规范,严格按章行事。ERP系统实施后,如果没有严格要求,会逐渐出现信息错误增多,直至无法运行。

管理层不能更高、更严格地要求自己,来优化整个管理体系、提升整体管理水平和培养员工技能素质。导致ERP正常高效运转的条件逐渐恶化,直至ERP运行失败。

五、如何破解实施ERP系统中常见的几大难题?

如何解决“外行领导内行”的困境?

管理者、领导者对业务、管理比较精通,在业务、管理解决方案方面要起到主导作用,领导者在ERP专业方面存在短板,但可以充分利用自己的威望,做好各个职能模块之间的协调工作,做好对ERP专业人才的服务、支持工作。切忌不懂装懂瞎指挥。

作为ERP专业人员,ERP专业技能是其优势,但对业务、管理解决方案却是短板。要谦虚学习、消化各类业务专业解决方案;对于相对“外行”的领导,要尊重对方,充分借用领导的威望,即借力、借势、借威望,来有力推进ERP系统的实施。切忌对业务问题和管理问题大包大揽,喧宾夺主。

如何消除员工的恐惧、焦虑心理?

在ERP系统实施前期,员工产生紧张、焦虑、恐惧情绪都是很正常的,必须做好适当的疏导工作。如果置之不理,或是处理不当,就可能带来严重的后果。

多培训、指导员工,尤其要加大现场指导,及时帮助员工消除失误。

员工出现失误,要分析原因,不能一味处罚。如果是解决方案本身有缺陷,主管要及时检讨、纠正解决方案,并主动承担失误责任。

适当包容员工早期的操作失误,项目组、上级主管应该主动承担责任,舒缓员工心理压力。反之,上级推卸责任给员工,只能雪上加霜。

实施新的流程或方案,项目辅导人员一定要现场指导,而且还要坚持一定的时间。万不可让员工独立操作。否则,员工会恐慌,操作失败又会导致悲观情绪蔓延。

不要实施员工无法完成的方案。项目组成员、管理人员不能自认为简单,完全忽视员工技能和感受。

整个系统实施过程中,应该多奖励少处罚。每隔一段时间,适当放松或庆祝,尤其是阶段性大战之后的疲劳期。

老员工经验丰富却无法熟练操作系统,如何解决?

企业实施ERP系统存在一种非常错误的观念,就是人人参与ERP 系统实施,必须人人能够熟练操作ERP 系统。

各部门、各业务环节,实际上存在大量经验丰富、文化程度不高的老员工,逼迫他们操作ERP系统无异于张飞绣花。企业里有影响力的老员工一旦产生抵触情绪,对ERP系统实施的消极影响很快就变得明显。

解决方法是,适当调整职能分工(即职能优化),这样既能充分发挥老员工的优势,又能对ERP 实施起到更好的促进作用。

总而言之,企业的ERP实施、流程优化、组织变革、管理优化,实施内容基本相同,ERP软件只是一个工具,要能“为我所用、不为其所困”,我们要回归ERP本质,跳出ERP软件的“陷阱”,一切问题便会迎刃而解,至少不至于陷入“当局者迷”的困境!

文章来源:企友E家

转载申明:转载本号文章请注明作者来源,本号发布文章若存在版权等问题,请留言联系处理,谢谢。